Kell-e nekünk hegyközségi rendszer?

Innovatív borágazatra van szükség, hogy ne csak a változás legyen állandó

Nagyon kevés borismerő ember tudja, mit jelent a hegyközségi rendszer és mi köze van a boroknak, a termőhelyeknek a szőlőtermesztők és borkészítők érdekvédelmi szerveződéséhez? Pedig a 22 borvidéken 104 hegyközség működik, és több mint 300.000 ember él ma Magyarországon a borászatból vagy annak bizonyos szegmenseiből. Az ágazat bevételei GDP arányosan jól kimutatható értéket képviselnek ezen a közel nyolcvanmilliárdos piacon. Tényleges jelentőségének megítéléséhez azonban nagyon kevés érdemi információval rendelkezünk, hiányoznak ugyanis a legfontosabb, a gazdálkodóktól származó adatok.

A borágazatban zajló folyamatok megértéséhez és értelmezéséhez számos olyan sajátosságot is figyelembe kell venni, amely komoly hatással van a magyar bor versenyképességére. A legnagyobb probléma a jelenlegi rendszerrel az újjászervezett intézményrendszer: a régi típusú hegyközségi rendszer alapjain áll. Éppen ezen kettősségből kifolyólag jelenleg útkeresés zajlik, és a továbbfejlődésre való igényből adódóan zavarokkal küzd a szakmaközi szervezet. Láthatóan egy olyan fejlődési pontra jutott el, amelynél nem csupán e kettősségből eredő anomáliákkal kell megküzdeni, hanem a korszerű kihívásoknak, és a termelők által is igényelt modernizációs törekvéseknek is meg kell felelni. Mindez komoly problémák forrása rövidtávon is, hiszen a jogi környezet átalakításánál az intézményrendszer megfontolt fejlesztése sokkal idő- és pénzigényesebb feladat.

Elérkeztek egy olyan ponthoz, amikor is választ kell találni a kérdésre: szükség van a párhuzamosan működő hegyközségi rendszerre és a szakmaközi szervezetre?

A hegyközségeket a rendszerváltozást követő nagyüzemek romjain, 1994-ben szervezték újjá, majd 2012 végén szabták át, főként eljárásrendi kérdések kapcsán tett változtatásokban. Ez a klasszikus értelemben vett érdekképviseleten alapuló rendszer azonban kisebb ráncfelvarrás után ugyanúgy működött tovább. Tény, hogy csupán a jogszabályi környezet megváltozása nem elégséges a nagy strukturális változások végrehajtásához. 

Egy szervezetnek önmagában kell képesnek lenni arra, hogy megújuljon és a kor kihívásaihoz igazodva továbbfejlődjön.

A 2013-as tisztújításokat követően egy teljesen új modell irányába indult el a rendszer, nevezetesen az évek óta vágyott szakmaközi szervezetté válás útján. Az agrártárca nagy erőket fektetett abba, hogy ennek jogi környezetét megteremtse és a költségvetési támogatás jelentős növelésével gazdaságilag is stabilabbá tette a működést. Az Elnökség személyi összetétele (Bock, Heimann, Tornai, Kemendy, Molnár Péter, Koch stb.) és nagyon kemény elhivatottságuk volt a garancia arra, hogy az általuk létrehozott szakmaközi szervezet képes lesz elindulni a kiteljesedés irányába: az érdekképviseleti funkciókon túlmutató önszabályozó, piacépítő, gazdaságélénkítő és marketingszerepük is legyen.

Tulajdonképpen az „alapító atyák” megtették a maguk feladatát, létrehoztak egy európai mércével mérve is jelentősnek számító, országos erejű, stabil szakmaközi szervezetet.

Ideális esetben a következő időszakban kellene olyan közös akcióprogramokat megvalósítani, amelyek az adott ágazat valamennyi szereplője számára hasznosak, ezek közül a legfontosabbak:

• ágazat kereskedelmi struktúrájának rendezése
• piacszabályozási- és marketingfeladatok
• hatékony ágazati működéshez szükséges információs rendszerek kiépítése

A szakmaközi szervezet kiteljesedve érvényre tudja juttatni az ágazat eredményes működésének alapelveit:

• borpiac elveinek érvényesülését
• a termelés és a kereskedelem átláthatóságát
• a környezetbarát termelési módszerek alkalmazási szabályainak és ellenőrzésének kidolgozását

A kérdés a jelenlegi párhuzamos szakmaközi és hegyközségi rendszer okán adódik: a mostani formájában szükség van-e a hegyközségi rendszerre

vagy le kell választani a szakmaközi szervezetet az érdekvédelmi funkciókról és a szakmaközi szervezet továbbfejlesztésével, valamint a hegyközségi funkciók borvidékekre telepítésével hatékonyabban működhet az ágazat?

Ez azért is fontos kérdés, mert jelenleg egy óriási, megújulni képtelen, nem hatékony, ámde drága rendszer finanszírozása állami szempontból nem túl előnyös.

A fentiekre adandó adekvát válasz természetesen megosztja a szereplőket. 

A fiatalok jórészt nem foglalkoznak ezzel a belterjes, önigazoló, a dinamikus és trendi borágazati filozófiájuktól homlokegyenest eltérő hegyközségi rendszerrel. Képtelenek integrálódni egy olyan struktúrába, amely lomha és korszerűtlen, ebből kifolyólag nem hatékony.

A fiatalok azért is ódzkodnak ettől a rendszertől, mert a 21. századi kommunikációs csatornákon nem érhető el. Pedig egy-egy fiatal borász, aki már mindent applikációk vagy internetes programok segítségével rendel, állít be vagy tesz gyorssá és hatékonnyá, már nem tud mit kezdeni olyan elavult szolgáltatásokkal, amelyet a hegyközség kínálni tud. Egyesek gittegyletnek tartják és elkerülik a hegyközségieket, legfeljebb szüretkor a származási bizonyítványok kiadása kapcsán keresik fel a hegybírót.

Ugyanakkor megvan az igény arra, hogy hegyközségenként legyen egy bázis, ahol szüret idején vagy évközben pl. szakmai beszélgetéseket tudnának folytatni, információs pontként eligazítást kaphatnának akár a pályázatokról, aktuális kiállításokról, beszerezhető gépekről vagy borkészítési trendekről.  Emiatt érdemes fejleszteni a hegyközségeket, de sokkal inkább a helyi viszonyokra és a tagok igényeire koncentrálva, semmint országos szervezetként egy bürokratizálódó gépezet részeként. Mindig is igaz volt – ez az önkormányzás alapelve is – hogy helyben sokkalta jobban megszervezhető a közösség élete, ha úgy tetszik érdekvédelme.

Ezzel szemben a szakmaközi szervezetnek

• professzionális tudásra és aktivitásokra kell épülnie, hiszen legfontosabb feladata a magyar szőlő- és borágazat sikerének jogi, szakmai és elméleti biztosítása, a hazai és külföldi tudományos eredmények hasznosítása a szőlőtermesztés és borkészítés területén
• kiemelt cél, a szőlő és bor termékpályán a szőlőtermelők, borkészítők, kereskedők és fogyasztók között az érdekösszhang, a tartós érdekegyensúly megteremtésének és fejlesztésének elősegítése
• alkalmasnak kell lennie arra is, hogy adott esetben beavatkozhasson a szélsőséges termelési és piaci helyzetek, érdekkonfliktusok megelőzése érdekében,
• vagy a kialakult helyzetekre megfelelőképpen reagálni tudjon.
• a magyar bor nemzetközi sikerességének biztosítása érdekében megfelelő  eredetvédelmi rendszert, és az ehhez kapcsolódó piaci információs rendszert kell működtetnie, amelyben a telepítéstől egészen a kereskedelmi adatokig pontos információkat kell biztosítania
• szabad hozzáférést kell az ágazat szereplői számára biztosítani, akár borászok, szőlészek, állami vagy egyéb szervezetek megkeresését is kielégítve

Be kell látni, hogy az államnak nem feladata, hogy minden gazdaságszervező folyamatot maga lásson el. 

A borágazatban a létrejött szakmaközi szervezet keretein belül kell az ágazat képviselőinek megfelelni az új kor diktálta kihívásoknak, természetesen az állam nyújtotta kereteken belül. A civileknek pedig meghagyni a törvény által is garantált hegyközségbe való tömörülés lehetőségét. Eljött az idő, hogy minden borágazati szereplő felelősséget vállaljon önmagáért. Nem szabad arra várni, hogy az állami gondoskodás majd minden problémára választ ad. A borágazati szereplőknek önállóan kell a saját piacukat megtartani és kibővíteni. Ehhez hatékony szervezetrendszer, önszervező képesség, saját források megteremtése és világos koncepció szükséges.

Megérett az idő, hogy az érdekvédelmi funkció, és az újonnan kiépített szakmaköziség egymással konkuráló működési mechanizmusait felülvizsgálják, ugyanis a hagyományok mostanra a fejlődés gátjai lettek. Éppen ezért élesen szét kell választani a hegyközségi (érdekvédelmi) funkciókat a szakmaközi működéstől. Előbbit helyi (borvidéki) szinten kell tartani, az utóbbi pedig országos és nemzetközi környezetben kell értelmezni.

A jelenlegi útkeresés eredményeként felfrissült szervezetrendszert, a különféle érdekcsoportok egyéni befolyásától mentes működését kell célként kitűzni, úgy, hogy a stabilitást közben megőrizzék és a szereplők ne személyi változásokban, hanem a feladatok és szerepek újraosztásában lássák a megújulás lehetőségét.

A jövőbeni működésre többféle modell elképzelhető, a lehetőségeket Kiss Eliza a cikk folytatásában veszi sorra.

A blogon megjelenő publicisztikák nem a szerkesztőség, hanem az egyes szerzők álláspontját tükrözik. Ha Önnek is van véleménye, írja meg nekünk az info@vinoport.hu emailcímre!