Hiába a hírnév, a francia boroknak sem könnyű
Szövetkezetek és gazdasági társaságok
2016-08-02 | Kun A. Lucia
A borpiacot is elérő globalizáció még a világranglista élén álló Franciaországot, és leghíresebb borvidékeit is kihívások elé állítja. Mely társasági forma tud túlélni? Jobban is helyt tudnának állni a szövetkezetek? Az American Association of Wine Economists májusban publikált tanulmánya ezt a kérdést járja körbe.
Franciaország régóta stabilan a világ egyik legtöbb bort fogyasztó nemzete, de a franciaországi borfogyasztás még így is évi 50 millió hektoliterről 32 millióra csökkent 1980 és 2008 között. Ehhez hozzájárultak a 20. század életmódbeli változásai, valamint a Loi Evin, az ország első alkohol-, illetve dohányárusítást korlátozó törvénye. Ennek értelmében megtiltották az alkoholreklámot a televízióban, a mozifilmekben és a napközben a rádióban, valamint a szponzorációs lehetőségeket a sport illetve kulturális eseményeken.
De a globalizáció előretörésével a piaci viszonyok is megváltoztak. Ma az olyan világhírű, mindig is vezető szerepet játszó borvidékek is komoly problémákkal néznek szembe, mint Bordeaux vagy Champagne. Milyen problémákról van szó? A borfogyasztók, éljenek a világ bármely pontján, egyre jobb ár-értékű arányú vörösöket választhatnak újvilági termőhelyekről, vagy hogy például a globális felmelegedés sem Champagne-nak kedvez. Összességében a bortermelők rákényszerülnek, hogy sürgősen új stratégiát találjanak.
Két lehetőség állt előttük
Az első a vertikális integráció (amikor egy termék vagy szolgáltatás előállításának és értékesítésének a különböző szakaszait egy vállalat valósítja meg, vagyis a szervezet integrálja a termelési, szállítási és értékesítési tevékenységeket). A második a termelés és a költségek radikális csökkentése.
Az AAWE tanulmányában egy 951 franciaországi vállalkozásból (365 szövetkezet, 586 vállalat) álló reprezentatív minta alapján elemezték közgazdászok a szövetkezeti, illetve a hagyományos üzleti modellel működő borászatok fennmaradási esélyeit a 2009-2015 közötti periódusban. Ezek közül a vizsgált időszakban a szövetkezetek 6,5%-a, és a vállalatok mintegy 5%-a fejezte be a tevékenységét felszámolás, végelszámolás vagy összeolvadás következtében.
Kijelenthető, hogy a nagyobb tőkeáttétellel rendelkező cégek nagyobb valószínűséggel szűntek meg. (A tőkeáttétel az idegen tőke/saját tőke arányát mutatja meg, vagyis hogy a cég saját forrásai mellett milyen arányban vesz igénybe idegen forrásokat is tevékenysége folytatásához. Magas tőkeáttétel esetén a vállalatnak nagy összeget kell fordítania a hitelezők törlesztésére.) Az is megállapítható, hogy a szövetkezetek esetében az ok a legtöbbször egy másik vállalattal való fúzió volt. Meg kell jegyeznünk azonban, hogy ezekben az esetekben ez nem feltétlenül a hagyományos vállalatokhoz hasonló elvek alapján történik – a borszakmában ez gyakran inkább egy gyengébben működő szövetkezet megmentése egy nyereségesebb által.
Maradni otthon
Meglepő eredmény, hogy a cégek fennmaradása nem függött össze az exportjukkal, sőt a szövetkezetek jobb túlélési aránnyal rendelkeztek, pedig jelentősen kevesebb figyelmet fordítottak az exportra (a szövetkezetek bevételének 6%-a, a vállalatok bevételének 31%-a származott exportból). Sőt, a tanulmány kifejezetten arra a következtetésre jutott, hogy a szövetkezetek esetében az export kifejezetten csökkenti a túlélés esélyét.A francia borszövetkezetek ugyanis általában alacsony ár/nagy mennyiség stratégiát alkalmaznak, valamint jelentősen kisebb mérettel működnek. Kihívást jelent nekik a termék eltérő fogyasztói igényekhez illesztése, illetve a földrajzi távolság. Ezért a szövetkezetek inkább óvatosak az exportot illetően, és nem fordítanak elegendő energiát arra, hogy ezen a területen is javuljon teljesítményük, maradnak a helyi piacnál.
Persze óvatosan kell kezelni ezeket az eredményeket. A kutatást végző közgazdászok sem hiszik, hogy az export alapvetően rossz lenne a szövetkezeteknek, de a költségesség miatt mindenképpen körültekintésre biztatnak.
Méret & gazdaságosság
A hagyományos társaságok mérete is egyértelműen hatással van a túlélési esélyükre, hiszen a méretgazdaságosság az előnyüket szolgálja, krízis esetén is könnyebben át tudják csoportosítani az erőforrásaikat. Ezen felül gazdasági szempontból nagyobb piaci hatalommal bírnak, és több forráshoz férhetnek hozzá, több tőke áll a rendelkezésükre olyan döntő stratégiák adaptálására is, mint az immateriális befektetés vagy a nemzetközi piacra lépés. A nagyobb cégek hátránya lehet viszont a tőkeáttétel miatti jelentősebb adósságállomány (mint azt feljebb is láttuk).
A szövetkezetek számára az eredmény kicsit más – esetükben, ami a nyereségességet illeti, ott sem az eszközmegtérülési mutató, sem a sajáttőke-arányos nyereség nem befolyásolja a túlélést. Mivel a hagyományos pénzügyi kritériumok nincsenek összefüggésben a szövetkezet fennmaradásával, felmerül a kérdés, hogy hogyan vészelik át a nehéz időszakokat. A válasz az ingadozás áthárítása a tagokra – a szövetkezet képes elnyelni a pénzügyi sokkot a kötelezettség növelésével, vagyis a tagokkal szembeni tartozás halmozásával. Azt mondhatjuk, hogy
krízis esetén a szövetkezet a tagok költségén vészeli át a nehéz időszakot.
Mivel a szövetkezet a tagsággal rendelkező gazdáké, a személyes befektetés felelősségérzetet épít fel, ami biztosítja a tagságukat a jövőben. Az elkötelezett gazdák pedig törekedni fognak egy nem csak sikeres, de hosszú életű vállalat felépítésére. Ezeknek köszönhetően a tanulmányban vizsgált szövetkezetek jobb teljesítményt nyújtottak a recessziós időszak alatt, mint a többi vállalat.
Másrészről viszont az ügynökelmélet, vagy a tulajdonjogok elmélete szempontjából több tényező is nehezíti a szövetkezeti működést, ami összességében kevésbé profitábilissá teszi ezt a cégformát. Ilyen például a közös döntési mechanizmus problémája, ami időigényes és a társaság lehetőségektől eshet el miatta, vagy a tagok sokfélesége, ami komoly érdekellentétekhez vezethet. Önfinanszírozó formájuk nem fatális, de komoly nehézséget jelenthet a befektetőképességben, illetve a befektetési hozzáállásban.
A modernizáció érdekében így elkerülhetetlen a szövetkezet belső működésének fejlesztése, például a külső tőke bevonásának, vagy az átruházható tulajdonjognak az engedélyezése, a tagok befektetési kedvének élénkítésére, mérsékelve ezzel a finanszírozási problémákat. A szövetkezet növekedésével, és az egyre kompetitívebb közeggel pedig nagyobb sikerrel birkózik meg egy hivatásos menedzser, aki átveszi az igazgatótanács feladatait.
Összességében a tanulmány három fontos pontra mutat rá
a francia borászati szövetkezetek és cégek túlélésével, illetve a szövetkezetek elvi működésével kapcsolatban.
- A szövetkezetek tovább tudnak fennmaradni, köszönhetően az innovációs- és alkalmazkodóképességüknek (amennyiben élnek ezekkel).
- A cégek és a szövetkezetek fennmaradását különböző tényezők határozzák meg, és a hagyományos feltételezéssel szemben a jövedelmezőség vagy az export ilyen szempontból irrelevánsak a szövetkezetek számára.
- A szövetkezet képes a termelőkön keresztül csökkenteni a piaci ingadozás kárait, ami szintén pozitív hatással van a túlélésre.
Azonban a valóságban a hagyományos formában működő szövetkezetek általában sokkal kevésbé hajlandóak az innovációra, és ha mégis belevágnak, hosszú távon problémába ütköznek az egyedi tulajdonosi szerkezet miatt. Pedig a korlátait internalizált, azokra innovatív fejlesztésekkel reagáló szövetkezet sikeresen alkalmazkodhat a változó piachoz, amennyiben képes megtartani a tagok elkötelezettségét. Arról nem is beszélve, hogy a szociális gazdaság elveit követi, törekedve ugyan a profitra, de elsősorban mégis a tagok és a közösség érdekeit szem előtt tartva.
A szövetkezet egy demokratikus és fenntartható üzleti modell, olyan etikai értékekre alapoz, mint a felelősség, az átláthatóság és a szolidaritás. Fontos szerepet játszik a helyi, nemzeti és nemzetközi gazdaság fejlesztésében, így a túlélése nemcsak a saját, hanem mindenki érdeke.
Források:
Anderson B. L. and Henehan B. M. 2003. What gives cooperatives a bad name? NCR 194 Meeting
Kansas City (http://ageconsearch.umn.edu/bitstream/31800/1/cp03an18.pdf)
Stoeberl, P. A., G. E. Parker, and S.-J. Joo. 1998. Relationship between Organizational Change and Failure in the Wine Industry: An Event History Analysis. Journal of Management Studies 35:537–55.
Cadot, J. 2015. Agency Costs of Vertical Integration—the Case of Family Firms, Investor Owned Firms and Cooperatives in the French Wine Industry. Agricultural Economics 46:187–94.
Justine Valette, Paul Amadieu and Patrick Senti 2016. Survival in the French wine industry: Corporates versus corporations in American Association of Wine Econimists No. 197 Economics
Saïsset, L.-A., and F. Cheriet. 2012. Grandir, Oui, Mais Comment ? Revue Internationale de l’Economie Sociale:45–63.
Justine Valette, Paul Amadieu and Patrick Senti 2016. Survival in the French wine industry: Corporates versus corporations in American Association of Wine Econimists No. 197 Economics: 29
Duval, L. 2015. Performance Export : Influence Des Stratégies et Des Politiques À L’exportation : Le Cas de La Filière Vin En France.Université Rennes 1.
Amadieu, P., C. Maurel, and J.-L. Viviani. 2013. Intangibles, Export Intensity, and Company Performance in the French Wine Industry. Journal of Wine Economics 8:198–224.
Goktan, M. S., R. L. Kieschnick, and R. Moussawi. 2014. Corporate Governance and Firm Survival. SSRN Scholarly Paper, Rochester, NY: Social Science Research Network.
Declerck, F., and J.-L. Viviani. 2012. Solvency and Performance of French Wineries in Times of Declining Sales: Co-Operatives and Corporations. International Journal on Food System Dynamics 3:106–22.
Dr. Fejes Miklós. 2010. Menedzsment alapok (Tansegédlet) Budapest, Kézirat (http://docplayer.hu/4986281-Szerkesztette-es-irta-dr-fejes-miklos-menedzsment-alapok-tansegedlet-kezirat-budapest.html)
Hind, A. M. 1999. Co-Operative Life Cycle and Goals. Journal of Agricultural Economics 50:536–48
Hansmann, H. 1996. The Ownership of Enterprise. Cambridge, Mass.: The Belknap Press of Harvard University Press.
Chaddad, F., M. Cook, and T. Heckelei. 2005. Testing for the Presence of Financial Constraints in US Agricultural Cooperatives: An Investment Behaviour Approach. Journal of Agricultural Economics 56:385–97
Chaddad, F., and M. Cook. 2004. Understanding New Cooperative Models: An Ownership– Control Rights Typology. Review of Agricultural Economics 26:348–360
Bijman, J., G. Hendrikse, and A. van Oijen. 2013. Accommodating Two Worlds in One Organisation: Changing Board Models in Agricultural Cooperatives. Managerial and Decision Economics 34:204–17 ([17] http://www.vignerons-cooperateurs.coop)
Winelovers borok az olvasás mellé
Hírlevél
Ha tetszett a cikk iratkozz fel
hírlevelünkre!